Vendim-marrja dhe suksesi i saj është një prej gjërave që bëjnë dallimin tek një lidershim i mirë. Po si mund të zhvillosh aftësi të mëdha vendim-marrëse? A mos disa njerëz, thjeshtë kanë lindur me aftësinë për të marrë vendime të mirë, thjeshtë duke përdorur logjikën e mendjes dhe intuitën e lindur?

Goooool!

Ja një shembull që na e vendos procesin e vendim-marrjes në një perspektivë interesante. Portierët në futboll përpiqen të presin një goditje penalltie dhe mezi presin deri kur lojtari të godasë topin, me qëllim që të gjejnë se si ta nalin; portieri thjeshtë nuk ka kohë të mjaftueshme për t’u përgjigjur. Kështu, portieri e ka në mendje vendimin se nga cila anë do të hidhet, që përpara se lojtari të godasë topin. Ju do të mendonit se në këtë situatë, shanset do të ishin 50/50; por jo, nuk janë. Më shumë se 80 % e penalltive përfundojnë në gol, sipas një studimi të Universitetit Ben Gurion në Izrael. Arsyeja që ata nxjerrin nuk është shumë e zakontë, por ajo na ofron një ide për mënyrën si merren vendimet, sidomos në situata ku koha është e mangët.

Sipas studimit, mënyra më e mirë për të ndalur një goditje penalltie është të qëndrosh në qendër. Por portierët rrallëherë e bëjnë këtë gjë. Kur pyeten përse zgjedhin një krah për t’u hedhur, ata thonë se janë ndierë shumë më keq për golat që kanë pësuar kur kanë qëndruar në qendër dhe nuk janë vënë në lëvizje, se sa për golat që janë shënuar kur janë hedhur, në njërin krah apo në tjetrin. Me fjalë të tjera, prirja drejt veprimit në vend të mosveprimit, ishte më imponuese se sa rezultati!

E njëjta gjë ndodh në shumicën e organizatave; ne veprojmë, edhe atëherë kur të veprosh është e panevojshme.

Trinia e shenjtë e vendim-marrjes

Realiteti është që, vendim-marrja e mirë është thjeshtë çështje e të qëndruarit besnik ndaj disa udhëzimeve shumë bazikë, ndërkohë që të gjithë të tjerët preferojnë një shkurtesë dhe të veprojnë – çfarëdolloj veprimi.

Në përvojën time, shumica e vendimeve janë në të vërtetë jo-vendime; ata shfaqen nën maskimin e një problemi që duhet të zgjidhet, kur problemi që shfaqet, në të vërtetë, nuk ka fare të bëjë me rrënjën e vërtetë të çështjes. Për shembull, të vendosësh se si të vësh në vijë një proces, i cili në fakt as që nuk duhet të ekzistojë. Eshtë njësoj si të shpenzosh kohë dhe para për ta rregulluar motorrin e makinës tënde, në mënyrë të tillë që të bëjë pesë kilometra shtesë në ditë, ndërkohë që ti e përdor për vetëm dy kilometra në ditë.

Kjo lloj mbingarkese në marrje vendimesh shkakton harxhimin e shumë kohe në mbledhje, keqshpërndarje të burimeve, investime në sisteme dhe procese të vjetëruar, dhe në fund një kulturë jofunksionale që ushqehet prej nevojës për të analizuar gjithçka me tepri, pavarësisht se sa jodomethënëse që është ajo. Arsyeja për këtë patologji të varfër organizative është se njerëzit pëlqejnë të veprojnë, për arsye se kjo i bën të ndihen sikur po krijojnë vlerë.

Roli yt, si lider, është të sigurohesh që ti dhe organizata jote nuk përthithet nga vrima e zezë e vendim-marrjes thjeshtë sepse duket si progres. Lajmi i mirë është se mund të zhvillosh aftësi shumë të mira vendim-marrëse, thjeshtë duke bërë tre pyetje të thjeshta, kurdoherë që gjendesh në një situatë ku duhet marrë një vendim.

Pyetja 1

Përse po e marrim këtë vendim?

Pyetja e parë dhe më e rëndësishme që duhet të bësh kur merr një vendim është: “Përse poe  bëjmë?” Për të përdorur analogjinë me portierin, a duhet vërtetë të lëvizim për të pritur penalltinë? Duket kaq e thjeshtë, sa është hapi më i kollajtë për t’u shmangur. Por kjo është dhe arsyeja përse është pyetja më e vështirë për t’u bërë; të gjithë supozojnë që “përseja” është e qartë, duke na e bërë të bezdisshme edhe përgjigjen ndaj saj. Megjithatë, kjo është një prej teknikave themelore të metodologjisë “Six Sigma”, që sugjeron të pyesësh “përse” të paktën pesë herë, me qëllim që të identifikosh origjinën e një problemi. Shumë vendime janë të maskuar në shtresa kompleksiteti që nevojiten të hiqen, me qëllim që të merresh me problemin apo mundësinë reale.

E megjithatë, instikti yt është që të veprosh dhe zgjidhësh problemin që ke para. Në këto raste, ashtu si portieri, ne lëvizim para-mbrapa, dhe anash për të krijuar iluzionin e veprimit, që na bën të ndihemi produktivë, kur në të vërtetë nuk bën asgjë për efektshmërinë e organizatës. Të mësosh të pyesësh “përse”, me qëllim që thjeshtë të lesh pas këto ngecje kohore mund të jetë një prej aftësive më kritike që mund të zhvillosh dhe t’ua ngulitësh kolegëve.

Pyetja 2

Kur duhet ta marrim këtë vendim?

Tundimi i dytë është të kalosh nga pyetja “përse”, tek pyetja “Si”. Problemi është se “Si”-ja është pothuajse gjithmonë e varur nga “Kur”. Një prej shembujve të mi të preferuar është skena në filmin Apollo 13, kur inxhinierët brilantë të NASA-s duhet të vendosin se si të ndërtojnë një aparat pastrimi CO2-shi të improvizuar duke përdorur ngjitës, manuale përdorimi dhe gjithçka tjetër që ishte e disponueshme në bordin e anijes kozmike të pafat. Duke patur parasysh kohën e kufizuar, ata mund të kishin ndërtuar shumë versione, të kishin testuar secilin dhe ta kishin rregulluar që të punonte përsosmërisht. Por ata kishin disa minuta, jo disa orë, për të vendosur. Edhe në atë skenar, mund të imagjinoni një inxhinier duke thënë: “Por po sikur të kishim dhe disa minuta për ta bërë të përsosur! A mundet dikush t’u thotë astronautëve që të mbajnë edhe pak frymën?”

Ju pëlqen apo jo, koha që keni për të vendosur do të përcaktojë shkallën e krijueshmërisë tuaj, për mbledhjen dhe analizimin e variablave që përfshihen në vendim marrje. Shpesh herë, qëndrimi aty ku je është veprimi më i mirë, edhe sikur të të bëjë të ndihesh sikur nuk je në lëvizje.

Pyetja 3

Si e marrim vendimin?

Në kohën kur mbërrin tek kjo pyetje, ti tashmë e di se vendimi ka një kufizim kohe. Tani problemi është si të marrësh vendimin më të mirë të mundshëm. Udhëheqësit e mëdhenj sigurohen që ekipi i tyre e di se cilët janë parametrat e vendimit dhe e mbajnë ekipin brenda kësaj kornize, ndërkohë që u bëjnë të qartë se koha dhe burimet rrallëherë do të jenë të mjaftueshme për t’i paraprirë pasojave të shumicës së vendimeve. Celësi nuk është të parashikosh të ardhmen, por t’i mbijetosh asaj.

Receta

Bëji vetes një nder dhe provo këto tre hapa gjatë dy javëve të ardhshme. Ndërkohë që nuk mund të garantoj rezultatet e vendimit që do të marrësh, mund të të siguroj se jo vetëm që aftësia jote për të marë vendime do të përmirësohet në mënyrë domethënëse, por në ndërkohë do të bëhesh një lider shumë më efikas.

Të fillojë loja!